انجمن علمی مدیران برتر

ریاضی می توانند به عنوان بنیانی برای اندازه گیری عملکرد مورد استفاده قرار گیرند، بخصوص هنگامی که هدف اصلی، بهبود بهره وری(نه توضیح آن) است. از آنجایی که تبدیل تعریف لغوی به تعریف ریاضی مشکل است، تعاریف ریاضی همیشه تمامی ویژگیهای مفهوم بهره وری را دربر نمی گیرند، و موقع تبدیل مفهوم بهره‌وری به تعاریف ریاضی،مسلما فقط قسمتی از معنای«واقعی» بهره وری نشان داده می شود، و همین امر موجب بروز اختلاف نظرهایی می‌شود. «برومن» (2004) پیشنهاد می کند برای اینکه بتوان ویژگیهای یک تعریف ریاضی را ارزیابی کرد، ضروری است که بدانیم این تعریف ریاضی مربوط به کدامیک از مفاهیم و تعاریف بهره وری است.
«برنولاک» (1997) توضیح لغوی سودمندی از بهره وری ارایه می دهد که به تولید مربوط می شود:
بهره وری به این معناست که تا چه حد از منابع مورد استفاده تولیدات خوبی داشته ایم. اگر با استفاده از منابع ثابت کالاهای بیشتر یا بهتری تولید کرده ایم، یا اگر همان اندازه کالا را با استفاده از منابع کمتری تولید کرده ایم، بهره‌وری را افزایش داده ایم. «منظور از منابع، تمامی منابع انسانی و فیزیکی است، مثلا افراد تولید کننده کالا یا ارایه دهنده خدمات، همچنین داراییهایی که کارکنان می توانند با آنها کالایی را تولید کنند یا خدماتی را ارایه دهند. منابع مورداستفاده شامل زمین، ساختمان، تجهیزات و ماشین آلات ثابت و متحرک، ابزار، مواد خام، اموال و دیگر داراییهای موجود است»این تعریف دارای دو ویژگی مهم است. اول اینکه، بهره وری رابطه بسیار نزدیکی با نحوه استفاده و در دسترس بودن منابع دارد. به طور خلاصه بهره وری یک شرکت در صورتی که منابع آن به درستی مورد استفاده قرار نگیرد، یا اگر کمبودی در هر یک از آنها وجود داشته باشد،کاهش می یابد. دوم، بهره وری به شدت با ایجاد ارزش ارتباط دارد. بنابراین، بهره وری بیشتر هنگامی به دست می آید که فعالیتها و منابع در یک فرایند تولیدی به ارزش کالاهای تولید شده بیفزایند. بنابراین می توان به این نتیجه مهم دست یافت که به منظور بهبود بهره‌‌وری بایستی ضایعات حذف گردند. وجود ضایعات مخالف بهره وری است.
 برومن(2004) به تشابهات ذاتی بسیاری از تعاریف بهره وری اشاره می کند، به این معنا که به نظر می رسد محتوای اصلی همه آنها مشابه باشد. قبادیان (1990) نیز پیشنهاد می‌کند،تمامی تعاریف مشابه[بهره وری] در سه گروه بزرگتر طبقه بندی شوند:

1)مفهوم فنی:رابطه بین نسبتهای برونداد به دروندادهایی که برای تولید آن برونداد استفاده شده است.
2)مفهوم مهندسی:رابطه بین برونداد واقعی و برونداد مورد انتظار در یک فرایند

3)مفهوم اقتصادی:کارایی تخصیص منابع.

ملاحظات
یکی از اشتباهات متداول، مترادف دانستن بهره وری با تولید- یعنی مقدار محصول تولید شده یا خدمت ارایه شده است (استینر، 1997؛برنولاک، 1996). به این معنی که افزایش تولید موجب افزایش بهره وری می‌شود. این امرضرورتا صحیح نیست. بهره‌وری یک مفهوم نسبی است:نمی توان گفت که بهره وری افزایش یا کاهش یافته است، مگر اینکه مقایسه ای صورت گیرد،یا تغییرات آن نسبت به یک «استاندارد» در یک نقطه معین از زمان(که می‌تواند مثلا استانداردهای یک رقیب یا سازمان دیگر باشد) و یا تغییرات آن در طول زمان محاسبه شود. به علاوه همانگونه که میسترک و دیگران (1992)اظهار کردند، اساسا بهره وری می تواند به وسیله پنج رابطه مختلف بهبود یابد:

1) برونداد افزایش یابد با سرعتی بیش از درونداد؛ افزایش درونداد به تناسب کمتر از افزایش برونداد است(رشد مدیریت شده)

2) برونداد بیشتر از درونداد ثابت(با هوشمندانه کار کردن)

3) برونداد بیشتر با کاهش درونداد(ایده آل است)

4)برونداد ثابت با دروندادهای کمتر(کارایی بیشتر)

5) کاهش برونداد اما کاهش بیشتر درونداد،کاهش درونداد به تناسب بیش تر از کاهش درونداد است(کاهش مدیریت شده)

بیشتر فرایندهای تبدیل در یک شرکت از طریق چند نوع درونداد تغذیه می‌‌شوند (مثلا نیروی کار،سرمایه،مواد خام و انرژی)و بیش از یک برونداد تولید می‌‌کنند (مثلا محصول الف، محصول ب). این امر محاسبه بهره وری را پیچیده می سازد (کوروساوا،1991)

«برومن» به این مشکل به صورت مشکل سنجش پذیری اشاره می کند با تاکید بر این نکته که همه متغیرهای یک فرایند براساس یک استاندارد یا واحدهای مشابه قابل اندازه گیری نیستند(برومن،2004).تلاش برای یافتن شیوه مناسب، برای حل مشکل سنجش پذیری به ایجاد انواع مختلف اندازه گیری بهره وری و شیوه های تجمعی[برای محاسبه] دروندادها و بروندادها با استفاده از وزن دهی منجر شد. برخی از این اندازه گیریها، مجموعه کوچکی از دروندادها- [یعنی] بهره وری جزیی را می‌سنجند؛دیگران می کوشند تمامی درونداد ها را درنظر گیرند-بهره وری کل( کریج و هریس ،1973؛گراسمن،1993؛سومانث، 1994؛هانولا،1999)

به علاوه، اگرچه مفهوم بهره وری-برای سازمانهای تولیدی –به پدیده های فیزیکی مربوط می شود(بروندادهای حاصل از فرایند تولید)، اما به صورتهای گوناگون، و به شکل واحدهای پولی یا فیزیکی نیز بیان می شود.
«گلد» (1980)پیشنهاد می کند که اندازه گیری«کارایی»فیزیکی یک فرایند تولیدی(یا هر فرایند اقتصادی دیگری)غیر ممکن است، چرا که هیچ راه حل فیزیکی متداولی، برای ترکیب انواع مختلف دروندادها و اندازه گیری آنها با یک مقیاس وجود ندارد.

درنتیجه،معنای بهره وری بسته به اینکه در چه زمینه ای مورد استفاده قرار گیرد،متفاوت است.مثلا، دیدگاه راهبردی نسبت به بهره‌وری در میان مدیران ارشد، معمولا با دیدگاه عملیاتی متصدیان خطوط مونتاژ متفاوت است.این استدلال نشان می دهد که بایستی بهره وری هر سطح، متفاوت از سطوح دیگر اندازه گیری شود و راههای افزایش بهره وری مربوط به همان سطح ارایه شود. یک نمونه از طبقه بندی سطوح مختلف درون یک شرکت عبارت است از:

-         هر یک از ماشین آلات یا سیستم تولیدی؛

-          عملیات تولیدی، مثلا مونتاژ؛

-         کارخانه؛

-         تمامی کارخانجات متعلق به یک شرکت(گرووین، 1987)

سوددهی
شاید مهمترین دلیل شرکتها برای چشم پوشی از اهمیت بهره وری، این موضوع باشد که آنها اغلب بهره وری و سوددهی را مترادف با یکدیگر می دانند. هیچ دلیل منطقی برای انکار وابسته بودن بهره وری و سوددهی به یکدیگر وجود ندارد، اما این دو لزوما همیشه به یکدیگر مرتبط نیستند(وست، 1999). به طور کلی واژه سوددهی برترین هدف برای رشد و موفقیت هر کسب و کاری است؛ سوددهی می تواند به شکل نسبت بین درآمد و هزینه(مثلا،سود/داراییها) تعریف شود. اگرچه نسبت سوددهی اساسا به نیازهای ذی نفعان(به عنوان مهمترین سود) مربوط می شود، بسیاری از پژوهشگران ادعا می کنند که استفاده زیاد از نسبتهای پولی می تواند مضراتی را در پی داشته باشد. مثلا، می تواند موجب کوتاه نگری یا نادیده گرفتن نظرات مشتری شود(گالیانی و دیگران،1997 ؛جادو و دیگران، 1997؛کاپلان و کوپر،1998). «گرونبرگ» (2004)استدلال می کند، از آنجایی که سودده بودن یکی از نتایج فعالیتها و فرایندهای عملیاتی است، نه یکی از عوامل دخیل در آنها،در نتیجه سوددهی تاثیر مستقیمی بر بهبود اهداف ندارد.

واضح است که سوددهی می تواند به دلایلی که کمتر با بهره وری ارتباط دارد، تغییر کند، مثلا، تورم قیمت یا هزینه(برنولاک، 1996) و دیگر شرایط بیرونی، ممکن است هیچ ارتباطی با استفاده کارامد از منابع [یعنی بهره وری]نداشته باشد، [اما بر سوددهی تاثیر مستقیم دارد] (استینر،1997). این موضوع به نوبه خود موجب شد پژوهشگران به بحث درباره اینکه بهره وری می تواند نسبت به سوددهی معیار مناسب تری برای پایش میزان تعالی تولید در بلند مدت باشد،بپردازند، چرا که سوددهی می تواند در کوتاه مدت تحت تاثیر عوامل مختلف قرار گیرد (میلر، 1984)

«میلر» (1984)یکی از اولین کسانی بود که درباره این موضوع به تفصیل بحث و بررسی کرد. او توضیح داد که چگونه می توان سوددهی و بهره وری را از طریق تعدیل قیمت، متمایز کرد، البته تعدیل قیمت به صورت نسبت قیمت هر واحد به هزینه های آن واحد تعریف می شود. عبارت سوددهی= بهره وری+تعدیل قیمت، می تواند به روشهای مختلف بیان شود اما این فرمول به شکل ساده به این معنی است که بهره وری به صورت تعداد برونداد به ازای هر یک از دروندادها تعریف می‌شود، درحالی که، تعریف سوددهی، قیمت هر واحد برونداد به هزینه های هر واحد درونداد است (برنولاک،1997) سازمانها بایستی نسبتهای بهره وری و سوددهی را به گونه ای با یکدیگر ترکیب کنند که علتهای واقعی افزایش سود به روشنی مشخص شود.

عملکرد
طبق نظر «توماس و بارون» (1994) بسیاری از کسانی که ادعا می کنند درباره بهره وری بحث و بررسی کرده اند،در واقع به مباحث کلی تری همچون عملکرد پرداخته اند. اگرچه بهره وری واژه ای چند بعدی است، اما بایستی به خاطر داشت که مفهوم خاصی است که به طور نسبی با نسبت بین ستانده و داده مرتبط است.از سوی دیگر، عملکرد، اصطلاح گسترده تری است که تمامی جنبه های اقتصادی و اجرایی، هر دو را دربر می گیرد. عملکرد، تقریبا شامل تمامی اهداف رقابت پذیری و تعالی تولید است و به هزینه، انعطاف پذیری، سرعت، قابلیت اعتماد یا کیفیت مربوط می شود(شکل شماره 1). بعلاوه، عملکرد می تواند به صورت چتری برای همه مفاهیمی که موفقیت و فعالیتهای تمامی شرکتها را دربرمی گیرد، توضیح داده شود. با این حال، انواع عملکردی که یک شرکت خاص می کوشد،با موفقیت به انجام رساند، بسیار خاص همان شرکت است. اسلک و دیگران (2001) موارد زیر را به عنوان ویژگیهای ضروری عملیات و عملکردهای والایی دانستند که هدف تمامی شرکتها دستیابی به آنها است:

_عملیات با کیفیت بالا، با دوباره کاریها،وقت و تلاش را به هدر نمی دهد و مشتریان داخلی این عملیات ها از خدمات ناقص ناراضی نیستند.

_ عملیات سریع، میزان کالای موجود در جریان فرایند تولید و همچنین عملیات جزیی و اداری را کاهش می دهد.

_ عملیات قابل اطمینان، به تحویل محصول درست طبق برنامه ریزی قبلی تکیه دارد. این امر توقف بیهوده را حذف می‌کند و اجازه می دهد دیگر عملیات جزیی با کارآمدی بیشتری اجرا گردند.

_ عملیات انعطاف پذیر، [این قابلیت را دارد که] با شرایط در حال تغییر به سرعت و بدون ایجاد اختلال در عملیاتهای دیگر، منطبق شود. در صورتی که عملیات های جزیی انعطاف پذیر باشند، می توانند به سرعت و بدون اتلاف وقت و ظرفیت، وظایفشان را تغییر دهند.

_ اجرای عملیات با هزینه کم، که منجر به سود بیشتر می شود و همچنین برای شرکت این امکان را فراهم می سازد که محصولاتش را با قیمت رقابتی به فروش برساند.

اجرای عملیات با ویژگیهایی که توضیح داده شد، موجب تحقق اهداف عملکرد، بخصوص اهداف مربوط به کیفیت می‌شود، و برخی از پژوهشگران کیفیت را بخشی از مفهوم بهره وری می دانند(برای مثال، می‌توانید به ال-دارب، 2000 مراجعه نمایید). اگرچه مفهوم کیفیت اغلب در یک زمینه بسیار وسیع، به فرایندها و محصولات هر دو و همچنین عوامل ملموس و ناملموس مربوط می گردد. درست است که بهبود کیفیت و تولید محصولات بدون -نقص به بروندادها می افزاید، اما نباید کیفیت در مفهوم بهره وری جای داده شود. کیفیت و بهره وری اغلب لازم و ملزوم یکدیگرند، اما آنها دو مفهوم مجزا هستند.

کارایی و اثربخشی

اصطلاحات کارایی و اثربخشی کاربرد واژگان علمی یا فنی این رشته را پیچیده تر می سازد. این لغات اغلب با یکدیگر اشتباه گرفته می شوند. اگرچه همانگونه که سینک و توتل(1989) بیان کردند،اثربخشی معمولا به بیان ساده به صورت «انجام کارهای درست» و کارایی «انجام درست کارها» تعریف می شــود. مثالهای بسیاری از تعاریف دیگر در جدول شماره 2 ارایه شده است. به هر حال، بیشتر پژوهشگران موافقند که کارایی به شدت با استفاده از منابع مربوط می شود و اســــاسا بر مخرج کسر بهره وری(دروندادها) تاثیر می گذارد. توضیح بیشتر این که، کارایی عموما به صورت حـــداقل منابعی که از لحاظ نظری برای به گـــردش درآمدن عملیات مورد نظر در یک سیستم مورد نیاز است، در مقایسه با مقدار منابعی که حقیقتا مورد استفاده قرار گـــرفته است،تعریف می‌شود.

به علاوه،اندازه گیری میزان کارایی چه براساس زمان، پول یا هر واحد دیگری که باشد، تقریبا آسان است. همچنین کارایی بسیار مشابه مفهومی است که از آن به عنوان نرخ مصرف(یعنی میزان استفاده)یاد می کنند،به این معنا که در عمل چه مقدار وسایل و تجهیزات در مقایسه با حداکثر آن استفاده شده است.
از سوی دیگر، اثربخشی اصطلاحی است که بیشتر مورد استفاده قرار گرفته است و در بیشتر موارد تعیین کمیت آن بسیار مشکل است. اثربخشی، اغلب به ایجاد ارزش برای مشتری مربوط است و اساسا صورت کسر بهره‌وری (بروندادها) را تحت تاثیر قرار می دهد.یک تعریف ساده و مناسب از اثربخشی عبارت است از«توانایی دستیابی به یک هدف معین» یا «میزانی که نتایج مورد نظر تحقق یافته اند». چنین تعاریفی به یک مفهوم جالب[از اثربخشی] منجر می شود:معمــولا هیچ محدودیتی برای میزان اثربخش بودن سازمان وجود ندارد.
«جکسون» (2000) بیان می کند که تنها تمرکز بر کارایی نمی تواند راه پر ثمری برای افزایش بهره وری باشد. متاسفانه این تمرکز صرف اغلب در صنایع انجام می‌شود، بخصوص هنگامی که فعالیتهایی برای کاهش قیمت [محصولات/خدمات] صورت می گیرد. به هر حال، مجموع کارایی و اثربخشی بالا در فرایند تولید محصول، به بهره وری بالا منجر خواهد شد. بنابراین، ممکن است یک سیستم اثربخش، کارایی نداشته باشد، و یا امکان دارد که یک سیستم کارا، اثربخش نباشد(تانژن،2002)

مدل سهp

در مدل سه) pسوددهی (PROFITABILITY )عملکرد) (PERFORMANCE‌ بهره‌وری (PRODUCTIVITY دیدگاهی کلی از چگونگی ارتباط اصطلاحات متداول در این رشته، نشان داده شده است.این مدل براساس توضیحات واژه شناسی در بخشها و مثالهای قبلی و چگونگی ارتباط آنها با یکدیگر ارایه شده است. به این شیوه تفاوتهای اساسی میان این اصطلاحات به سادگی از بین می رود.

بهره وری هسته مرکزی مدل سه P و دارای تعریف عملیاتی نسبتا ساده، یعنی رابطه بین کمیت برونداد(یعنی، محصولاتی که به درستی تولید شده اند و دارای ویژگیهای مورد نظر هستند) و کمیت درونداد(یعنی، تمامی منابعی که در فرایند تولید مصرف شده اند) است. ذکر یک نکته بسیار مهم در اینجا ضروری است که، اگرچه اندازه گیری کمیتهای مختلف با یک استاندارد مشکل است، اما مفهوم بهره وری یک پدیده فیزیکی محض است و بنابراین، باید در قالب یک کمیت سوددهی و به صورت رابطه بین برونداد و درونداد دیده شود،البته بهره وری یک رابطه پولی است که شامل تاثیرات عوامل مربوط به قیمت (مثلا تعدیل قیمت) نیز می شود. عملکرد چتری است برای تعالی، سوددهی و بهره‌وری و همچنین عوامل دیگری همچون کیفیت، سرعت، تحویل به موقع و انعطاف پذیری را که به قیمت مربوط نمی شوند، دربرمی گیرد. اصطلاحات اثربخشی و کارایی، وقتی که با آن سه اصطلاح دیگر استفاده می شوند، عملکرد چندگانه ای دارند. اثربخشی، میزان تحقق نتایج مورد نظر را نشان می دهد؛ و کارایی این که منابع چقدر خوب در فرایند تبدیل استفاده شده‌‌اند.

«سینک» و «توتل» (1989) معتقدند تعاریف، برای کاهش سردرگمی مهم و ضروری هستند،اما اغلب به فراموشی سپرده می شوند:

«این رشته پر از متخصصانی است که اصلا مدل مفهومی ندارند و تعاریف عملیاتی ضعیفی دارند؛ و مملو از دانشمندانی که مدل های مفهومی ضعیفی دارند و اصلا تعاریف عملیاتی ندارند. در نتیجه، بدون توجه به شیوه های گوناگون اندازه گیری عملکرد و بهبود، سردرگمی در ادبیات و عمل وجود داشته است»این تحقیق سعی کرد تا از طریق توضیح معانی بنیادین اصطلاحاتی که به طور متداول در رشته مدیریت بهره وری و عملکرد استفاده می شوند،این سردرگمی را کاهش دهد.اگرچه باید این حقیقت را پذیرفت که مردم این واژه ها را به شیوه های گوناگون تعبیر و تفسیر می کنند. ایجاد یک دستور زبان مشترک کار ساده ای نیست، بخصوص با گستره ای از اصطلاحاتی که مدتهای مدیدی است که بدون این دستور زبان مشترک، مورد استفاده همگان قرار گرفته‌‌اند.‌

بازنگری در بهره وری

تاکنون مطالب زیادی درخصوص بهره وری، اهمیت و تعاریف آن، انواع واهداف بهره وری نگاشته شده است. آنچه این گفتار درپی آن است، گذر از این مفاهیم و پرداختن به ابعاد تازه بهره وری است. اگر بهره وری را استفاده مطلوب، موثر و بهینه از مجموعه امکانات، ظرفیتها، پتانسیل‌ها، نیروها، منابع و فرصتها تعریف کنیم و یا هر تعریف معتبر دیگری برای آن ارائه دهیم، همیشه سوءبرداشتهایی درمورد بهره وری وجود دارد. این مقاله با بررسی برخی سوءبرداشتها درمورد بهره وری آغاز می کند و سپس مفهوم بهره‌وری بسزا رابطه بهره وری با کیفیت، استراتژی‌های جدید برای بهبود آن را شرح می‌دهد.

بعضی از بنگاهها، گهگاه دست به اقداماتی می زنند و از این اقدامات نتایجی حاصل می کنند و سپس این نتایج را به بهبود بهره وری نسبت می دهند. پس یک جزء لازم برای فهم بهره وری، داشتن ملاکهایی است تا بتوان بین دستاوردهای عادی یک بنگاه و بهره وری تمایز قائل شد.

برخی سوء برداشتها در مورد بهره وری

درباره مفهوم بهره وری گاهی اوقات تعابیر اشتباهی می شود. در زیر به اختصار برخی از این سوء برداشتها را ذکر می‌کنیم.

افزایش تولید لزوماً به معنای بهبود بهره‌وری نیست. محصول عبارت است از ستاده ای که در نتیجه ترکیب عوامل تولید و استفاده از آنها حاصل می شود. تولید به معنای فرایند تبدیل منابع به محصولات (کالاها و خدمات) است. معمولاً برحسب مقدار یا تعداد برونداد در واحد زمان تعریف می شود. در حالی که بهره وری کسری است که نسبت محصولات تولیدی را به نهاده های مصرفی نشان می دهد. ستانده یا برونداد را می توان به صورت واحد یا حجم یا ارزش و درونداد را می توان بر حسب مقدار یا تعداد یا ارزش پولی آنها اندازه گیری کرد.
_بهبود کارایی ارتقای بهره وری را تضمین نمی کند. افراد غالباً فکر می کنند که اگر کارایی بهبود یابد، بهره وری بیشتر خواهد شد. کارایی شرط لازم بهره وری است اما کافی نیست. در واقع برای بهره ور بودن هم اثر بخشی و هم کارایی لازم است. کارایی نسبت محصول واقعی تولید شده به محصول مورد انتظار است، در حالی که اثر بخشی درجه تحقق اهداف در سازمان است.

_ افزایش درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وری را تضمین نمی کند. اگر درآمد شرکتی افزایش یابد، به تنهایی این افزایش به این معنا نیست که آن شرکت از بهره وری بالا برخوردار است. ممکن است سازمان به دلایلی (مثلاً افزایش قیمت) درآمدهایش به علت وجود بازار انحصاری زیاد شود، درحالی که بهره وری‌اش نسبت به قبل افزایش نیافته باشد و درآینده میزان سوددهی آن به شدت کاهش یابد.

-         بهره وری فقط مختص بخش صنعت نیست.

-         افزایش بهره وری نباید به بهای تنزل کیفیت انجام شود. شرکت ماتسوشیتای ژاپن یکی از بزرگترین تولیدکنندگان لوازم برقی و الکترونیک در جهان است. یکی از محصولات این شرکت انواع میکروفن است. وقتی ماتسوشیتا کیفیت خدمات و قابلیت اعتماد میکروفن های خود را به نحو قابل توجهی بهبود بخشید، در نتیجه آن بهره وری نیروی کار شرکت 25 درصد افزایش یافت و هزینه نیروی کار برای هر واحد هزینه کل کاهش یافت و موجب شد قیمت فروش میکروفن ها 27 درصد کاهش یابد. روشن است دراین شرایط بهبود کیفیت به بهای کاهش بهره وری نبوده است، بلکه در عوض با بهبود کیفیت محصول، واقعاً بهره وری افزایش یافته است. بنابراین وقتی درباره بهره وری وکیفیت صحبت می کنیم، مهم این است که این واژه ها را به جای هم به کار نبریم یا متناقض با یکدیگر ندانیم.

بهره وری سبز

تا چند دهه قبل، محیط طبیعی به عنوان متغیری مهم در سیستم های تولیدی مطرح نبود. اما به تدریج آسیبهای محیطی دستاوردهای تمدن بشری را دچار مخاطره ساخت. ضایعات و پسابهای تولیدی، آلودگی محیط زیست را به دنبال داشته است. آثار مخرب به جا مانده از استفاده های بی رویه از اکوسیستم ها و آسیب به منابع طبیعی بویژه منابع تجدید ناپذیر موجب بروز نگرانیهای زیادی شد و انسان را بر آن داشت تا راهی برای پیشگیری از این پیامدهای ناگوار بیابد. بحث الگوی توسعه پایدار به طور جدی از اواخر دهه 1980 مطرح شد. مرکز فعالیتهای «برنامه‌های صنعت و محیط زیست سازمان ملل متحد» در سال 1989 از عبارت تولید پاکیزه تر برای نشان دادن برداشت کلی و فراگیر «تولید و محیط زیست» استفاده کرد. بهره وری سبز در دستور کار بخشهای تولیدی قرار گرفته است. بهره وری سبز به عنوان یک هدف دارای آثار گوناگون در توسعه پایدار است. به طوری که مفاهیم محیط زیست را با احیا و حفظ منابع طبیعی در امور فنی، اقتصادی و استراتژیک بهره‌وری، پیوند می دهد.

اصول بهره وری و رابطه آن با کیفیت:

آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وری عامل انسانی بر عهده دارد. برای استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی به سه اصل نیاز داریم:

•        اصل آگاهی (دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقیقات)

•         اصل انگیزه

•        اصل مدیریت (مدیریت و سازمان دهی منابع طبیعی و انسانی)

افزایش بهره وری از ترکیب و تلفیق منابع مختلف، سازمان دهی و برنامه ریزی صحیح و جامع تحقق پذیر است. انتخاب مناسب افراد، تقسیم کار، ارزیابی، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با کار انجـام شده، پشتوانه و ارکان بهره وری محسوب می‌شوند.

نیمه دوم دهه 1980 و اوایل دهه 1990 را شاید بتوان مدیریت در شرایط وجود اهداف متناقض برای مدیران نامید. همان طور که می دانیم مدیران آمریکایی و ژاپنی در واقع دو سیستم یا دو سبک مدیریتی مختلف را به کار می گیرند. مدیران شرکتهای آمریکایی تأکید بیشتری بر بازده سرمایه و سود سرمایه برای سهام داران خود دارند. در حالی که رقبای ژاپنی آنها بر افزایش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جدید به بازار، ساختن تصویری مناسب از شرکت در اذهان و به برقراری نظام کیفیت مناسب در شرایط و محیط کار توجه بیشتری دارند.

وجود پیچیدگی ها و مشکلات در عصر حاضر، مدیریت امروز را به این حقیقت آگاه کرده است که حتی با اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد سازمانها قادر نخواهد بود به صورتی سیستماتیک اهداف متناقض را برآورده سازد. بسیاری از این اهداف، اگر چه نه همه آنها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً در عین حال که شرکتها باید به دنبال نیروی کار وفادار باشند از طرف دیگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود یا کاهش تعداد آنها به اندازه صدها یا هزاران نفر نباید اهمیتی بدهند.

فلسفه مدیریت بهره وری فراگیر، نه تنها اصول مدیریت بر مبنای هدف، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد را در بر دارد، بلکه به مهمترین و بنیادی ترین هدف اصلی جوامع یعنی بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادی و معنوی به طور مستمر تکیه دارد. به عبارتی مدیریت بهره وری فراگیر سازمانها را از نادیده انگاشتن سیستم های انسانی در کنار سایر سیستم ها باز می دارد.

بازسازی اقتصادی پس از جنگ جهانی دوم در ارتقای سطح کیفیت کالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثیر بسزایی داشت و باعث شد که سرعت تکامل و گسترش فعالیتهای کیفی، در عرصه بازرسی و کنترل، در دوران پس از جنگ افزایش یابد و بعد از آن به تدریج سیستم های کیفی در جوامع صنعتی جهان مطرح شود.

دکتر «دمینگ» که یک کارشناس کیفیت بود، پس از جنگ جهانی به ژاپن رفت و آموزه های خود را جهت افزایش توأم بهره‌وری و کیفیت در صنایع ژاپن در اختیار مدیران ژاپنی قرار داد و در اندک مدتی توانست صنایع ژاپن را به‌واقع متحول کند. به همین دلیل امروزه عالی ترین جایزه کیفیت ژاپن به نام او «جایزه دمینگ» نامیده می شود. تئوری دکتر دمینگ که بر مبنای 14 اصل بنا نهاده شده تحولی عظیم در کشورهای در حال توسعه از خود به جای نهاد که بررسی این اصول بسیار مهم و راهگشا به نظر می‌رسد. در اینجا به اختصار به این 14 اصل اشاره‌ای می کنیم:

اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه ریزی برای آینده. مدیریت ارشد با توسل به کار گروهی مدیران میانی و با تمام قوا و تمامی امکانات موجود باید سعی کند که کیفیت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود یابد.

اصل دوم: از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنید. باید دانست که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته شده تأثیر نمی گذارد و در نهایت تنها قادر است که محصولات منطبق و نامنطبق را شناسایی کند از این رو باید این نوع از بازرسی را به تدریج به سوی کنترل کیفیت فرایند سوق داد.

اصل سوم: کیفیت مواد ورودی را بهتر کنید. بسیاری از مشکلات و معضلات مربوط به خط تولید و کیفیت نامناسب محصولات نشأت گرفته از مواد اولیه و ماشین آلات نامناسب است. از این رو استفاده از روشهای آماری برای رسیدگی به وضع کیفی مواد ورودی و تصمیم گیریهای مدیریت تدارکات در انتخاب منابع خرید ضروری به نظر می‌رسد.

اصل چهام: مشکلات را بیابید. جستجو برای یافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آنها باید مستمر باشد. از این رو، سیستم ممیزی مدیریت باید به طور دائم تمامی دستورالعملها و فرایندهای مربوط به برنامه‌ریزی، تدارکات، تولید و تضمین کیفیت را مورد بررسی و تجدید نظر قرار دهد.

اصل پنجم: روشهای مدرن آموزشی برقرار کنید.برای استفاده از توانمندیهای مدیران و پرسنل باید از روشهای مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و یادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روشها، طراحی محصول، ماشین آلات، تکنیک ها و خدمات باید اجباری باشند.

اصل ششم: روشهای مدرن سرپرستی را برقرار کنید. برای آنکه کارکنان بتوانند وظایف محول شده را به بهترین نحو انجام دهند، باید توسط مدیریت، پشتیبانی، هدایت و کنترل شوند. این اعتقاد باید بین مدیران قوت گیرد که بهبود سطح کیفیت محصولات باعث بهبود سطح بهره وی نیز می شود.

اصل هفتم: ترس و وحشت را دور کنید. استقرار روشهای ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت باعث می‌شود که ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمامی کارکنان شرکت مهیا شود.

اصل هشتم: سدها را بشکنید. مدیریت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمتهای مختلف وجود دارد، از میان بردارد. در این صورت، واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر هماهنگتر و با روشن بینی بیشتری کار خواهند کرد.

اصل نهم: از اهداف پراکنده و بدون برنامه ریزی پرهیز کنید. مدیریت باید از شعار دادن و نصیحت کردن نیروی فعال در مواردی مانند: «همان بار اول کار را درست انجام دهید»، «کار بدون عیب و نقص»، «ارتقای سطح بهره وری» و ... چنانچه راه حل عملی و روشهای اجرایی مناسب برای آنها تهیه و برنامه ریزی نکرده است، بپرهیزد. این گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی نظمی و نفاق می کند تا کارساز باشد. اصولاً مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره وری به خاطر ناکارایی و گردش نادرست سیستم به وجود می آیند که عموماً رفع و حل آنها خارج از حیطه قدرت کارکنان و در مواری حتی خارج از حیطه قدرت سازمان است. پس باید واقع بین بود و انتظارات نابجا و فراتر از امکانات از پرسنل نداشت.

اصل دهم: از تغییر حجم کار استاندارد پرهیز کنید. اصولاً تعیین حجم کار استاندارد مانعی بر سر راه بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری است و هزینه های تمام شده محصول را افزایش می دهد و کارکنان را در انجام بهتر کار یاری و پشتیبانی نمی کند. البته این بدان معنا نیست که کارکنان را به حال خود رها کرد تا با هر سرعتی که دوست دارند تولید کنند؛ بلکه باید یک نوسان مناسب را تعیین کرد.

اصل یازدهم: موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید. مدیریت باید شرایط پیشرفت و تکامل همه جانبه را برای کلیه پرسنل فراهم کند و آنها را در رسیدن به این اهداف تکاملی یاری رساند

اصل دوازدهم: برنامه های پرمحتوای آموزش برقرار کنید. یک شرکت برای رشد و پیشرفت مستمر نیاز به پرسنل خوبی دارد که دائماً درحال آموزش، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابتهای سالم شغلی از علم و دانش ریشه می گیرد.

اصل سیزدهم: ایجاد ساختاری مناسب. این اصل مدیریت ارشد را موظف می کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری را عهده دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانی به گونه ای عمل کند که تمامی جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چرا که سیزده اصل قبلی بدون داشتن ضمانت اجرایی کافی از سوی مدیران ارشد که در قالب ساختار سازمانی نمود پیدا می کند، هرگز قابلیت اجرا پیدا نمی کند و کاربردی نخواهد داشت.

سه استراتژی عمده برای بهبود بهره وری

زمانی که بهره وری کل افزایش یابد، هزینه تمام شده به ازای هر واحد، کاهش می یابد. بنابراین می توانیم با توجه به رابطه بین بهره وری کل و هزینه و اینکه «قیمت= هزینه تمام شده+ حاشیه سود»، یکی از این سه راه را برای بهبود بهره وری در نظر بگیریم:

1.      قیمت کمتر محصول به معنای افزایش سهم بیشتر از بازار و در نتیجه سود بیشتر در آینده.

2.      قیمت قبل اما کسب سود بیشتر به ازای هر واحد.

3.      همزمان قیمت کمتر و سود بیشتر.

استراتژی استفاده از نظام مدیریت بهره‌وری فراگیر

استراتژی که برای استفاده از مدیریت فراگیر بهره وری به عنوان ابزاری برای سنجش و اندازه گیری بهره وری استفاده می‌شود، در چهار سطح به شرح زیر انجام می شود:

سطح اول- در این وضعیت روند بهره‌وری کل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسی می کنیم. اگر مقدار بهره وری کل در دوره زمانی خاصی از نقطه سر به سر تجاوز کند، تجزیه و تحلیل سطح دوم را انجام می دهیم. با توجه به نمودارها، روند شاخصهای بهره وری جزئی را در سازمان بررسی می کنیم.

سطح دوم- به منحنی های روند بهره وری کل در نقطه سر به سر به تفکیک هر واحد عملیاتی توجه می کنیم. برای آن واحدهای عملیاتی که مقدار بهره روی آنها زیر نقطه سر به سر قرار دارد، تجزیه و تحلیل مرحله سوم را انجام می دهیم.

سطح سوم- روند شاخصهای بهره وری جزئی برای کلیه واحدهای عملیاتی که مقدار بهره وری کل آنها زیر نقطه سر به سر است را تجزیه و تحلیل می کنیم. معمولاً در عمل، یک یا بیشتر از یک شاخص بهره وری جزئی در حال کاهش است.

سطح چهارم- منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وری آنها تجزیه و تحلیل می کنیم. در این استراتژی از اصل مدیریت بر اساس حالات استثنایی که به خودی خود بر بهره وری کل تأثیر می گذارد، استفاده می شود.

مرحله بهبود بهره وری

مهم ترین فاز در تجزیه و تحلیل بهره وری در سازمان «مرحله بهبود» است. منظور از بهبود بهره وری، بهره وری کل (TP) و بهره وری جامع کل (CTP) است. حدود 70 روش متفاوت برای بهبود TP و یا CTP وجود دارد. این روشها در فهرست (1) تحت 5 دسته اساسی نشان داده شده اند. روشها در عمل بسیار وسیعتر از ابزارها هستند. روشها در واقع ابزارها را در بر می گیرند. مثلاً روشهای مهندسی صنایع از نمودارهای جریان، تجزیه و تحلیل پارتو و سایر ابزارهای دیگر که در مدیریت کیفیت فراگیر قابل استفاده هستند، سود می برند:

مرحله بهبود بهره وری فرایندی دو مرحله ای است:

1.      انتخاب مجموعه ای از روشهای بهبود بهره وری مندرج در فهرست (1).

2.      طراحی برنامه ای اجرایی و عملیاتی برای اجرا و پیاده سازی روشهای منتخب بهبود بهره وری.

مرحله اول: انتخاب روشهای مناسب

از تعداد بسیاری از روشهای در دسترس، هر شرکتی باید معدودی از این روشها را که قابل اداره هستند، انتخاب کند. به طوری که مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وری کل که در مرحله برنامه ریزی تعیین شده است، برساند. مجموعه این روشها بستگی به نوع سازمان، اندازه شرکت و بسیاری عوامل دیگر دارد. در انتخاب مجموعه ای از روشهای مناسب سه روش پیشنهاد می‌شود.

1.      بر اساس شم کارشناسی و تجربه؛

2.      روشها و مدل های کمی؛

3.      روشهای نیمه کمی، ترکیبی از دو روش فوق است.

در روشهای کمی با استفاده از معادلات رگرسیون چند متغیره همبستگی با بهره وری کل عوامل را مشخص می کنیم، یا بهره وری کل عوامل را به وسیله برنامه ریزی حداکثر می کنیم. تابع هدف، حداکثر بودجه، سودها و حداقل کردن دوره بازگشت سرمایه است.

مرحله دوم: عملی ساختن برنامه بهبود بهره وری

در این مرحله با توجه به فــرمول بهره‌وری پنج استـــراتژی مختلف برای بهبود بهره وری داریم:

1.      افزایش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده

2.      افزایش محصول همراه با کاهش نهاده های مصرفی

3.      تولید همان مقدار محصول با کاهش نهاده های مصرفی

4.      افزایش مقدار محصول، سریعتر از افزایش نهاده های مصرفی

5.      کاهش بیشتر نهاده ها در قبال کاهش محصول

استراتژی 3 و 5 واکنشی هستند، بویژه استراتژی پنجم. اما استراتژی های 1و2و4 آینده نگرانه هستند.

مؤسساتی که دارای مدیریت و رهبری ضعیف هستند، استراتژی پنجم را انتخاب می کنند تا بقا داشته باشند.بسیاری از روشهای کوچک کردن سازمانها در استراتژی سوم و پنجم تجلی می یابند.

شرکتهایی که دارای رهبری قوی و مدیریت عالی هستند از استراتژی های 1و2و4 استفاده می کنند. سازمانی که استراتژی 4 را دنبال می کند، وضع بسیار ایده آلی دارد، اگر این شتاب بتواند حفظ شود.

نتیجه گیری

سالهای متمادی است که مفهوم مدیریت بهره وری فراگیر در بسیاری از قسمتهای جهان به کار برده می شود. برخی از منافع ناشی از اجرای مدیریت بهره وری فراگیر مورد توافق همه افراد است. این منافع را به طور فهرست وار می شمریم و از ذکر توضیحات بیشتر پیرامون آنها پرهیز می‌کنیم:

1.      پاسخ گویی به نیازهای مشتریان

2.      رقابت پذیری در کیفیت

3.      رقابت پذیری در هزینه کل

4.      ایجاد گروههای کاری و پاسخ گویی و مسئولیت پذیری

5.      برنامه ریزی تکنولوژی

6.      تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری

7.      برنامه ریزی برای شروع فعالیت جدید یا الحاق به شرکت دیگر

8.      بودجه بندی و تخصیص منابع

9.      هدف گذاری برای کسب سود به صورت خودکار

10. سازگاری دستورالعمل جمع آوری اطلاعات به نحو مطلوب

امید است با اجرای دقیق و هدفمند برنامه های مدیریت بهره وری فراگیر شاهد رشد چشمگیر بهره وری در سازمان خود باشیم.

منابع:

1.پروکوپنکو. جوزف. مدیریت بهره وری. مترجم: ابراهیمی مهر. اداره کار و تأمین اجتماعی تهران.1372.
2. طاهری. شهنام. کار سنجی و روش سنجی. انتشارات آروین. تهران. 1376.
3. طاهری. شهنام. بهره وری و تجزیه وتحلیل آن در سازمان ها (مدیریت بهره وری فراگیر). نشر هستان. 1384

4. ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره 182

5 - Dr. Wheeler. Donald J. Building continual improvement.John Whiley and sons publisher.1999.
6 - Dr. Taguchi. Genichi. Understanding Variation: the key to managing chaos, 1999.
7 - Gibson. Rowan. Rethinking the future. NB Publishing Co. 1999.

پایان